本文作者/Leo刘晓诚
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CSA于2015年发布的LSP Metrix，引入了“语言服务商成熟度”的概念，将语言服务商 (Language service provider，以下简称LSP) 按照特定的标准分为六个等级。于甲方（客户）而言，可以根据其中的一系列衡量尺度来审视乙方（LSP），确定其等级，再开展综合评估，最终得出针对性的结论。于乙方而言，运用这些尺度开展自我审视，可以发现当前阶段最致命的不足，再集中精力填补，不断前进升级。
虽然已经发布6年，里面的标准仍有很强的借鉴意义。由于篇幅过长，编者仅凭个人理解挑选最重要的内容，结合经验加以阐述。一家之言，欢迎大家共同探讨。
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MLV (Multi-Language Vendor)：多语言供应商
CRM (Customer Relationship Management)：客户关系管理
TM (Translation Memory)：翻译记忆库
PM (Project Manager)：项目经理
PO (Purchase order)：采购订单
TMS (Translation Management System)：翻译管理系统
■维度五：资源
此处的“资源”并非指译员或供应商，而是指能维持上述四个维度正常运行的资源，包括技术、人力资源及业务流程。
技术实力如何？
较强的技术能力是LSP升级不可或缺的要素。LSP通常会将技术运用在语言、项目管理及业务拓展三个方向上，实现全面提效。这些技术的运用离不开管理层的支持，管理层重视技术并乐于投资，自上而下推动，才能真正发挥技术的价值。LSP可以自己组建开发团队，亦可与现有的技术提供商或顾问合作来部署技术。
低成熟度LSP可能会用CAT工具，但通常不会系统地管理语言资产，也不会用到CAT工具的高级功能。在为其他LSP提供服务时，他们会遵照客户要求使用CAT工具，但基本只用到了译员端的功能，因此无法提升公司内部的整体效率；由于可能使用多种CAT，所以也会增加归档语言资产的难度。他们无法通过系统来访问客户内容，亦无法拉取质量报告或流程安排，因为这些工具都是各自独立的。
中等成熟度LSP开始购买或开发自己的TMS及术语工具。因此，PM可以访问存储客户、供应商及项目的集中式数据库/平台，拉取相关数据。但由于集成度不足，通常需要手动复制粘贴数据来生成报价单、结算单等。客户可以通过平台提交任务、查看数据报表、提交反馈等。
高成熟度LSP会持续使用固定的系统，并通过众多功能来实现各种需求。作为系统的补充，他们习惯于编写脚本来提升自动化程度。项目流转基本实现自动化，无论是客户、供应商还是项目管理人员，都可以通过系统实时查看项目情况，并拉取所需信息。并且，利用定制的接口或中间件，LSP得以打通多种系统，如内容管理系统、客户管理系统、结算系统等，甚至与客户使用的业务系统集成。在销售时，会将技术作为解决方案的一部分卖给客户，并配有专家指导。在此阶段，LSP所用的技术支持各类插件，可服务于不同领域的客户，并有着完善的权限管理。
人才的选、用、育、留
低成熟度LSP的员工数通常很少，他们直接向boss汇报，且身兼数职。公司的发展与个别人的能力紧密相关。在招聘方面，boss利用自己的关系网来寻找候选人，且开出的薪资通常低于行业同等水平。岗位职责模糊不清，少数几次培训也都集中在具体的工作技能上。员工没有明确的职业发展路径，他们在专业上的兴趣决定了公司的专业性。
中等成熟度LSP的岗位较为齐全，如项目助理、排版工程师、本地化工程师等，并支持他们进化成为某个细分方向的专家。同时，公司出现了中层经理，让boss得以从日常事务中抽身，承担更重大的职责，如确定战略方向、培训、指导、解决棘手问题等。管理层着手调整薪酬结构，员工薪资和奖惩逐渐对齐市场水平。在招募方面，公司有着较为成熟的渠道，可以在短时间招募到合适的员工，并配有相应的培训、晋级计划。各岗位的员工都有相对清晰的职业发展路径，并且有明确的岗位职责和岗位目标。公司为员工提供定期的外部培训，从专业技能到管理方法不一而足，不仅提升员工技能水平，还能激发灵感、促进创新。
高成熟度LSP有着清晰、正式的汇报通道。管理层更专注于业务策略的执行情况，若发现偏移将及时纠正；中层经理负责应对绝大部分风险。虽然不可避免地存在人员流动，但管理层是相对稳定的。高成熟度LSP比中等成熟度LSP有着更为持续和全面的培训计划，每位被培训的员工都会参加测试，来考察他们对培训内容的掌握程度。客户服务培训是不可或缺的，并且几乎全员都要参与，这样才能让客户有着统一的良好感知。薪酬方面，高成熟度LSP有着科学的薪酬体系，奖惩金额与个人贡献度紧密相关——借助多个维度的衡量标准，可以较为客观地反映各个员工的贡献度。并且，薪酬与公司的价值观、愿景、规划紧密相关。
支撑部门表现如何？
低成熟度LSP的HR部门只处理最基本的工作，如招募、发工资，而这些事务在执行时由于不规范，甚至可能与当地劳动法相冲突。它们在财务方面同样不规范，由于未建立现金流估算机制，因此在有大额收入或支出时显得很被动。在法律方面，它们只有在遇到潜在法律风险（合同、雇佣关系等方面）时才会寻求法律方面的帮助，有些公司甚至直接在网上找答案。此阶段的LSP将行业相关认证视为赢单的一种方法，因此会积极申报各项认证，但并不清楚这些认证背后的逻辑，亦难以将相关行为真正落地执行。它们没有单独的IT部门，软硬件采购/安装/故障排查的职能由熟悉IT的员工兼任。
中等成熟度LSP的HR部门有着成熟的招募、培训流程，并强调系统性的员工绩效考评及改进目标/计划。为此，HR部门会应用多项技术，如测试平台、绩效考评工具、薪酬系统等，但并未与作业系统（如TMS）整合。它们在财务方面日趋规范，运用资产负债表、损益表等财务工具来监控及分析，但仍难以实时体现支出和收入。项目管理系统能自动生成PO、人员工时表、客户发票等财务文件。在规划预算时，会对重大支出项（如IT基础设施、薪酬福利、新岗位支出）开展预估，但总体而言，预算相对粗放，无法做到细致和准确。在法律方面的做法也日趋规范，在合同审核、对服务及定价的审核、对保密性的审核等方面都应用了标准流程。对存在市售技术的LSP而言，需要撰写专利申请以便保护技术不受侵犯。它们积极参与各项质量相关的认证活动，并有专人负责质量体系的搭建及实施。在IT方面，IT部门负责软硬件、服务器及域控，还负责部署IT整体解决方案，并解决内部团队、客户及供应商在实施方案时遇到的技术问题，如涉及文件流转、系统自动化及语言资产管理等的问题。
高成熟度LSP的HR专注于员工的职业规划、能力分析及管理层的接班人选；HR系统将自动收集员工绩效、能力及证书等方面的数据。在公司的战略规划中，HR是至关重要的一环，需要开展人才管理、促进流程和工具的整合、营造最佳的工作环境，并推动工作和生活的平衡。财务则专注于风险及负债管理、对内部决策的预测和分析等，并了解成熟的预算审批流程。由于系统整合度的提升，财务得以从繁杂的日常数据拉取、报表制作中抽身。质量管理体系愈发成熟，能够不断完善、精进自身质量，并能持续触发优化和变革。IT部门致力于整合内部各职能部门的系统，以及将其与外部客户/供应商使用的系统进行整合；IT帮助中心通常与当地的客服提供商合作，7*24小时解答问题。
小结：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块。同样道理，从表面上看各家LSP比拼的是交付能力，而实际可达到的高度，与背后其他专业能力的支撑紧密相关——业务优秀的LSP必然有着稳定可靠的支撑部门。
